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UserFriendly2010——IBM用户体验高管Karel Vredenburg 崔峰在年会期间接受采访

时间:2018-10-05 02:25:37  来源:本站  作者:
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  崔峰(Christine)作为IBM中国开发实验室在上海分部和用户技术组的执行总监,她管理着约150名成员的团队,负责开源软件、工具开发、用户体验研究设计,以及信息化开发等多样化业务领域。在她的领导下,IBM中国用户体验团队在上海开发中心历经从无到有,茁壮成长,直至现在形成自身的核心竞争力。团队目前为IBM开发的产品和本地客户提供专业的用户体验设计支持服务,客户主要包括电子商务和电子银行领域

  Karel:我很喜欢,我觉得这是一个很独特的经历。我参加UPA国际年会很多年了,今年早些时候还参加了在北美的UPA年会。这里的UPA年会很特别,在这样一个经济持续迅猛发展的国家,近年来,在亚洲,尤其是在中国,对用户体验的关注急剧增多,很高兴看到人们对这个行业的兴趣那么强烈,其成果也非常出色。

  崔峰:我觉得是超出了我的预期,我这次来看到整个大会组织的内容,包括来分享的嘉宾,以及从各个公司、大学来参与的人员,都非常踊跃,面也非常广。我们在这里也认识了很多合作伙伴、客户、大学教授。本来我自己的感觉是说,在这一块在中国还缺乏这样一种氛围,缺乏交流的平台,感觉这次UPA组织得还是非常不错的,无论是从参与的人员、演讲人的水准、还是内容主题来说,我觉得都超出了我的预期。我很高兴能够来参加这个UPA大会。

  Karel:我在IBM工作了22年,从人因工程开始,主要是从用户测试到产品开发周期结束。往往你发现了不少问题,但没有时间来修正。我们那个时候开始设计了很多产品开发和用户测试的方法,不但至今仍在IBM中使用,甚至在IBM以外的地方也得到广泛运用。我们还发现,对于一个端到端(end-to-end)的解决方案,我们从产品早期概念设计开始,与客户一起,了解他们的工作,了解他们可能有的问题,要完成的任务,哪怕当时还没有产品能用等等。然后提出解决方案,研究竞争对手的解决方案。随后设计样图,收集客户的反馈。以这样一种迭代的方式不断地根据反馈来改进设计。我们当时在寻找这样一种方法,而当我读到Don Norman的书,以用户为中心的系统设计,那还是90年代初的时候。我们进行了尝试,并在运用的时候进行了一些改进。当时,我们先进行了三个试点项目,本来应该要花将近三个月时间的,但刚刚进行了一半,负责软件开发的高层管理者对我说:这个太棒了,我们没必要等试点项目做完,应该马上就在整个软件开发部门中使用这种方法。他让我来负责软件开发部门,两年之后,当时的CEO要我们做一个关于UCD的简报。他说,这么做绝对是明智的,那些不采用这种方法的公司要怎么做?让工程师来做吗?如果不用UCD的方法,他们怎么会知道用户希望怎么做?他对此全力支持。同时,我们在IBM引入了全新的产品开发流程,基本上是开发实施产品想法之前的一个项目投资流程。在产品开发进行到这一步之前,你需要先完成这些这些;要再继续进行到下一步之前,又要再完成一些额外的东西。我列出了每项投资要点所必须的相关信息,以保证这些项目能够确实使用UCD的方法。这是使得UCD方法能够被真正应用的很重要的一个方面。在年会上,很多团队和个人都在工作坊中谈论如何让一个企业真正运用这些方法。我们的做法,就是把它融入投资流程。在让所有开发人员加入真正开始开发产品之前,需要先完成任务分析、竞争对手分析、详细流程设计等等。这是我们通过探索Don Norman的理论,进行了一些改动,通过与投资流程的融合来实现UCD设计流程。

  Karel:有一个挑战在于,我们完全改变了我们做事的方式,那是一种文化的改变。我们从最初完全的开发技术驱动变成了一个由设计和用户驱动的公司。改变这一点不仅仅是靠改变投资流程,当时还从负责开发的高层那里得到了一些经费和人手,用于进行教育培训。我们花了半天时间做了由各个BU的高层人员参与的工作坊,进行关于UCD的培训。我们其实并没有教他们什么是UCD,而是他们进行自学。他们也提了很多富有挑战的问题,这些该怎么解决等等。然后我们向他们展示UCD中可以使用的工具方法。他们学习了整个流程以及我们设定的一些方法,通过运用这些方法,确实解决了一些商业上和用户方面的问题。随后,我们花了一天时间向整个开发团队进行培训。对于那些已经打算开始使用UCD方法的项目团队,我们培训了三天。我们在公司管理高层放置了新的执行团队──于是我到了现在的位置,并在各个BU也设置了相应的保障人员。通过每个月固定的会议来确保培训都正常地进行,并同时解决团队遇到的问题等等。总之,我们用了很多办法将UCD强制引入到公司。完成之后,我们仍然保留了这些保障人员,但不再需要进行培训。这已经变成了一种自然的方式,就像人们说的:和每天早上刷牙一样平常。你不会去想不刷牙的生活,而我们的开发团队,也不会去想在没有完成恰当的UCD设计之前就交付产品。这已经完全变成了自然本能。

  记者:IBM的产品往往都是向全球发布的,你们如何处理这种跨文化的差异呢?

  Karel:非常好的问题。对于面向全球市场的产品,有这样一些考虑因素。首先是产品的全球化,确保支持各种语言文字所需的字符集,然后将产品翻译为各种语言,并确保我们的设计对于目标市场的各种文化都是合适的。我们经常会收购一些企业,而大部分这些企业并不是全球化的,对此我们有一套非常成熟的流程。比如说,这款产品只是针对北美市场的,现在我们需要让它适应全球市场。于是我们要进行翻译、全球化和本地化。我们还在各个地理地区都有相应的专家,比如亚洲或者说中国,我们有专门的本地团队进行用户体验设计。相比全球的产品开发团队来说,这支本地的团队更加理解当地的语言、文化和人。他们也做了很多研究,如果我们要为中国市场开发产品的话,需要做哪些改变能够使产品对于中国的用户来说更加有用。这是我们目前所做的,同时,我们仍然在寻找未来更有效的方法。

  记者:IBM最初进入中国的时候是怎样的情况?当面临产品本地化时,有没有遇到什么问题呢?

  崔峰:我这么来说吧,IBM进入中国非常非常早,80年代的时候就已经进入,开始开展业务。IBM在中国迅速发展是从1992年开始的。我是在IBM中国开发中心的。中国开发中心的设立是1999年,到现在已经经过10年的历程了。从它在中国这样的一个发展可以看到说,中国在IBM的全球化战略当中,已经从一个基本的纯粹市场化的运作,到整个研发体系的建立。研发体系对于像IBM这样的高科技公司来说,是它非常核心的团队。从研发体系在中国的建立到设计团队──设计团队你可以把它看成是研发体系当中更加核心的一小部分精锐部队。这一步步都体现了中国在IBM全球化战略中的一个重要性,产品设计对于IBM这样一家全球化公司来说,是对其国际化最好的说明。因为你可以想像在过去,所有的这些产品设计开发的团队,一定是以北美为主的,那是它主要的市场。但是我们十年之后来看今天这样的情况,已经是更贴近一个国际化的市场了。整个产品的团队变成是国际化一体的团队,不再是说美国设计、中国制造。已经不是这样了,设计到开发,全球都是一个整合的团队。这是一个很大的改变。

  中国是成长型经济区域的代表和龙头。所谓成长型经济区域是包括中国、印度、俄罗斯、巴西这些经济飞速发展,但整体经济成熟度、政治文化差异和传统的欧美及日本市场是有很大区别的。这个差异就意味着用户的需求也有差异性。因为这种差异性的存在,我们把开发和设计的体系延伸到这块市场,深入这个市场做研究,才能够帮助我们很好地解决这个问题。

  在本地化的进程中,会碰到很多很多的问题,水土不服的问题,一定会有。当产品的设计完全是以成熟市场为模型起来的时候,你可以想像,它推到中国来卖,必然会碰到一定的障碍。我们可以以我们很重要的一块业务来举例,电子商务。电子商务方面IBM有一套非常成熟的产品和技术解决方案。电子商务今天在中国蓬勃发展,但是十年前不是这样的。IBM在十几年前就提出了电子商务发展战略,而到今天,中国的电子商务才真正进入了蓬勃发展的状态。你可以想像,我们在那么早的时候,依托欧美市场所设计的这样一套电子商务方案,你把它拿到今天落到中国的市场上,一定是有它的差异性的。我们的电子商务产品前几年在中国都卖的不好,在欧美卖得非常好,就是因为有这样的差异性。所以我们本地的开发团队在这个方面加大了投入,从了解本地市场的角度,推出基于我们原本产品的中国版解决方案。我们会把某些对于中国网络用户所关心的模块考虑添加进去,以及用户体验设计上的区别,我一会儿会在我的主题演讲中提到。从中国网民网上购物的习惯到中国网店的设计,都是有很大的不同的。我们在这方面做了很多的研究。

  Karel:非常非常好的问题。我当时将Don Norman的方法引入IBM的时候,做了一些更改,我们不但为用户而设计,我们同时也为我们的商业和各相关利益方而设计。比如说,你要为某类用户设计一种软件,而且已经有了一个解决方案。如果你只是为用户设计的话,那么你只是在改进界面设计,用户如果要加什么,你就加什么进去。另一种方式是,如果你不是仅仅关注用户,而同时考虑整个组织,这个组织的目标是什么。也许这个公司愿意保留这些用户,但不想继续花时间维护一些并不会给公司带来回报的功能。我可能会让这个软件自动去做那些今天的用户在做的事情,而让那些用户,那些员工去做一些能够给公司带来更多回报的事情。所以说,如果我们仅仅关注用户,我们可能就只会为那些具体的用户改进用户界面。而我们要做的是为整个企业、商业需求进行设计。

  记者:IBM在中国的用户体验团队和它在美国及其他地方的用户体验团队,在架构及运作上有没有什么区别?

  崔峰:基本的设计是很类似的,你要有人能够分析研究用户的行为,要有人能够做交互设计、视觉设计、创意,要有人能够去做用户测试,这些都是基本一样的。我认为一个最大的不同在于,我们对中国市场的研究深入。国外的用户体验团队发展非常成熟,它有成熟的一套运作流程,怎么样去研究用户,怎么样和产品经理去捕捉用户的需求。但是在中国我们所面临的挑战是,市场本身有差异性,用户本身有差异性,但是我们还是要有非常快速的反应。所以我们的用户体验团队,会有一部分的同事和当地市场、服务的团队以及客户的联络是非常非常紧密的。我们使用类似于在市场内进行研究(In-market Research)来捕捉市场的需求,捕捉产品和解决方案的不足。这上面的交流是非常频繁的。这一点上是和国外的团队有很大的不同的。

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